智能化建设中的十二项技术标准化和信息化模块管理
20世纪90年代上海龙樱彩色制版有限公司创办时，笔者与公司管理层首先到日本去接受培训。日本的精益管理在全球制造业领域具有先进性，他们的印刷工艺也相对领先。当时彩色图文传统制版的工序流程很长，相应的质量标准复杂，但日本同行将这一冗长的工序进行了细分，形成标准化和数据化的工艺流程，将复杂的工艺流程划分成标准的、明确的简单劳动，员工的工作职责也变得简单明确，制版效果很好。特别是原本需要一两年以上的新员工培训时间，经过工艺细分后，可以缩短到3个月甚至几个星期内即可上岗。
这种技术管理的思路给笔者后来的工作带来很大启发。当时国内已经引进了英国Crossfield和德国Hell的整页拼版系统，但新机培训的工艺流程并没有细分，仅仅让员工去使用拼版系统软件的基本功能。全部拼版工作流程从头到尾由一名员工完成，由于工作流程和质量标准依赖员工的经验和工作热情，带来不稳定的制版效果。如今，即使传统制版已经被自动化、数字化的CTP制版流程所替代，很多印刷企业仍然没有对制版工序进行细分，还是印前员工一个人完成从客户文稿校对、排版确认、图片处理、色彩补偿、加网处理直至文稿存档的全部工作。这种粗放的工序管理对员工个人经验和职业操守的要求很高，质量不稳定的问题突出。
印刷行业的特点是“以销定产”的产品定制化经营模式，几乎每个订单的产品工艺和质量标准都不同，工序繁多，设备各异，给标准化管理带来一定的难度。一般情况下，印刷企业的管理干部在日常工作时仅关心生产运行，忽略了技术和工艺标准化管理。因此管理干部在生产现场忙个不停，有些问题还会重复产生。改变企业干部凭传统经验来管理的现状，唯有加强企业的标准化和数据化管理，根据本企业的生产特点，将主要工艺流程进行细分，根据企业自身的设备、材料、环境等，通过测试采集数据，寻找和发现其中存在的规律，通过企业内部的评审，建立企业自身合理的技术和工艺标准。把复杂繁琐的管理工作变成简单的征询标准和数据依据进行，这才是管理干部应该做的更重要的工作。
这个道理也适用于ERP管理。中小印刷企业在应用ERP软件时，一般都是停留在记账功能上，管理干部在生产活动中不会有更多的结合应用。中大型企业会考虑应用好的ERP软件，为了满足管理的需要，一般还要建设IT信息部。不管原有ERP上的管理功能还是IT部门二次开发的管理功能，都需要企业管理者对标准化工作的梳理和策划。管理者在ERP运行中应该担当起基础数据和流程数据制度职责，而不是更多的让IT人员来担当。否则，ERP系统数据越多，管理团队和IT人员的数据矛盾就越突出。
针对以上企业智能化建设实施中的常见问题，本文将对后续12篇技术标准化和信息化模块管理系列文章的主题作预告简介。
主题一：胶印色彩技术管理
这里所说的胶印色彩技术管理，不同于业内常说的通过印前软件对色彩进行补偿的色彩管理，而是将不同年份、不同品牌、不同型号的生产机台做到标准一致，这个标准如果有误差，则需要界定并作相应的追溯。
印刷机运作部件在出厂时都有标准的操作指导书，但在日常生产中忽略了标准的点检采集。有的企业为了节约纸张，没有使用测控条，因此也不清楚印刷机标准状态的变化，经常出现新产品开发打样效率低、老产品翻单有色差、生产计划不敢换班次及机台等问题。
影响胶印机色彩技术标准的三大因素：一是印刷机固有标准的稳定性控制，二是配套设备和相关材料标准的控制，三是操作层面工艺标准的控制。
印刷企业特别需要加强胶印机的色彩技术管理活动，把依赖机长的操作行为变为企业统一的标准化技术管理。企业的标准化管理可以提高操作规范程度，降低员工的操作难度，减少印前和印刷之间色彩管理的矛盾，延长印刷机的寿命，这样才能确保胶印的生产质量和效率。
技术标准化管理的方法实际是相通的，印刷企业可以将这项胶印技术的管理经验推广到任何技术管理活动中去。
主题二：高精度柔印技术管理
相对胶印或凹印，柔性版印刷的颜色控制还不够成熟。行业内普遍认为，柔印图像的精度不能和胶印比拟，其主要原因是柔印机是通过网纹辊传递油墨，由于网纹辊网穴传递油墨量的相对固定，在柔印机台上很难找到承印物上的最佳墨量数据。还有，好的网纹辊制作成本很高，一般印刷机上配置的网纹辊数量有限，加上网纹辊供应商不能准确提供数据，导致柔印厂家只能进行低精度印刷。
解决高精度柔印技术的途径，一是在柔印机上实行工艺标准，需要花费很大代价；二是购买柔印打样机，建立测试打样中心，研究柔印最佳工艺适性数据，确认产品色彩标准。
主题三：油墨配色管理
包装印刷需要使用大量专色，经常会遇到配色不准确以及色差等现象。一般企业的配墨还需要依赖专职配墨师傅，免不了出现调色和上机的误差，影响印刷效率。人工调墨还会导致批次间有色差等不良现象。
科学配墨调色方法应使用展色仪、光谱分析仪、配色软件，有条件的企业还可以添置自动配墨机。有些企业已经购买了以上仪器和软件工具，但配墨师傅觉得不方便，甚至会觉得不好用。这个问题主要是企业标准化技术管理没有跟上，买的仪器软件仅供工人师傅使用，而工人师傅无法主动创建技术工艺标准，独立用好仪器软件有困难。因此，配色的技术工艺标准管理应该由技术管理者担当。
主题四：印前智能化、自动化流程
目前的印前制作生产都是数字化文件流程。由于印前制作流程文件看不见、摸不着，一般都是由制作员工担当。实际上印前流程中会涉及很多的工序和职责，容易出现严重的质量事故，而且有时无法追溯问题出在哪里。
因此，印前需要建立明确的流程工序制度，企业可以通过服务器和流程软件来管理印前。印前员工可以按工序任务方式工作，文件的制作和保存不需要个人负责。
印前流程工序分为两大类：一是完稿部分，有制作编辑、校对、调图、数字打样（包括色彩管理）等；二是生产制作部分，有网点和网线选择、网点曲线、拼版工艺、排刀数据制作、加网处理等。
印前流程管理可以借助于艾司科及妙华等流程软件，再结合ERP印前工单软件，通过MES开发连接，把产品部件数字样稿与文档文件有效链接，实施印前流程智能化。如果版房配置了全自动CTP晒版机，可以通过MES联动，做到无人（黑灯）版房。
主题五：生产物流系统
ERP软件都有工单管理，如果生产工单没有细分到班次和物料托盘等数据，就好像原料仓库没有物品和仓位赋码，仓库就会产生账物对不上等现象，生产物流同样会产生类似问题。
企业想要打造智能化生产物流系统，首先需要设计规划生产现场，根据5S管理的标准，把生产现场全部定置定位，布置成数字代码。生产工单需要细分到托盘，并生成条码插卡。生产物流全面实施扫码操作。
主要物料生产物流布置分类，一是工序机台进料出料站位，二是半成品堆放仓位。辅助物料物流布置分类，一是工序机台常用辅料定位条码，二是二级仓库物品和仓位赋码。
企业有了数据物流的运作能力，再进一步发展自动化仓库或添置机器人，运行效率才会提高。
智能化生产物流系统全面实施数字化物流，可以把生产系统比作一个网络平台。生产现场可以大量减少管理行为，工序机台没有领料及叫料，物流人员可以通过网络平台推送任务，实施按需配送。
平台化数据管理可以进一步发挥扁平化组织架构的作用，大量减少脱产管理人员，生产和物流员工实行一人多岗制度，充分提高劳动生产效率。
主题六：智能化装备集成
很多印刷企业都在关注智能化装备的投入，包括自动仓库、码垛机器人等自动化装备集成服务。在关注自动智能装备硬件投入之外，还需要智能装备与ERP等相应的管理数据联通，智能装备的运行效率才更能体现智能化。否则，生产人员还需要在终端电脑上点击操作相应的机器装备，仅仅把人员去铲物料变成机器人去移动，用机器代替了人员的体力劳动，这只是自动化。真正的智能化应该在生产物流当中，根据工单相应排查每个工序所需要的物品，通过系统来推送给相应的机器装备，产生相应的物流行动，这才是智能化。
主题七：质量管理
印刷企业都设有质量管理部门，但产品质量管理比较被动，通常是由现场的质检人员凭经验巡检或抽检。这种管理方式效率低，且问题持续不断。
好的质量管理流程可以通过物料部件和生产工序BOM来创建有效的质量检查条目（质检数据库）。在生产工单建立后，质量经理可以根据产品工艺特征，在每道工序中针对性地创建质检条目任务。在企业局域网下，数据是联动、精确、高效的，质检人员通过局域网执行无纸化工作任务，仪器采集数据也可以通过MES软件连接相应的工单，不再需要人工采集和录入。
每道工序、每个产品都有相应的质量控制流程标准。如供应商提供原辅料入厂，每个原辅料都有供应商的出厂标准，但企业需要将其变成企业自身标准，需要在实验室中对每个物料做检测。每次供应商提供物料入厂后，测试室人员都会根据系统提示第一时间掌握物料入厂时讯，根据不同物料的不同数据标准进行相对应的项目检测，并得出相关报告，通过系统反馈给采购等部门。
物料、工序、产品部件都有相对应的质量标准数据库。在生产之前质检人员都要进行质量标准的项目检测。为保证重大客户对产品质量的高要求，质检人员不应根据个人经验水平来检测判定质量，需要根据系统的质量检测指导对质检流程一一操作逐步完成。如果根据流程操作完后，产品仍出现质量问题，那么说明质检流程存在漏洞，需进一步完善。
主题八：采购仓储管理
仓库是企业的“资产重地”。但在传统生产物流流程中，仓储、采购、供应商、财务之间的对接是分别单独进行的。采购跟供应商洽谈价格、数量、交货期等；送货时，供应商直接跟仓库对接；物料的资产管理应该属于财务部门监管，却由收入较低、文化水平较低、职权也较少的仓库管理员担当起资产接收和保管的重大职责。他们工作任务很重，往往被动地接收、清点和验收大量采购物资，还要处理送货单以及完成发票与送货凭证的配对工作，凭记忆来存放和发放物品，很容易造成张冠李戴、库存积压等问题。
通过智能化联网的仓储物流管理，把采购管理和仓储管理连通起来，在平台管理模块下创建相应的数据制度流程，把仓库数据管理的职责转移到采购部门完成，仓库人员的复杂职责就转变为简单的理货物流工作。供应商的送货单在系统平台中跟原有的采购流程中供应商物品名称、单价等信息绑定，产生一张内容一致的送货码单。仓库人员接收的是送货码单的任务，进仓物品生成条码并扫码入仓位。供应商送货回执是扫码入仓的回单，供应商在开票时记入备注。采购拿到发票可以通过系统方便地自动比对，无需仓库人员再做收货凭证配对。
采购部对仓库存储的物料分为三种类型：一是一次性物料采购，管理目标是零库存；二是长期翻单物料采购，管理目标是有效计划库存；三是车间工序常用物料采购，管理目标是每月周转次数。
通过采购仓储管理平台的建设，可以把仓库资产管理职责从原来的仓库人员转换到采购和财务人员，企业的资产管理才会更有效。
主题九：营业报价管理
一般企业ERP软件都有相应的营业管理、订单管理模块，但很多公司没有使用ERP报价软件。有的是独立报价软件，是为了方便业务报价而设计的。实际上报价数据应该与ERP数据库的物料和工序BOM关联打通，因为这些数据跟事后的生产工单是关联的。
营业报价主要有五个部分组成：一是物料价格核算，二是工序制造成本核算，三是辅料配件价格核算，四是销售费用预算，五是销售毛利。
物料和辅料的价格比较直观，一般没有难度。工序成本价格核算相对比较复杂，需要营业和财务部门做好生产工序的成本统计分析，创建工序成本价格数据库。
按照生产物流管理要求，生产流程必须全工序用数据下达指令。考虑到营业人员报价的方便有效，软件设计需要分主要工序和次要工序类型，应用报价只要保证主要工序的报价即可，次要工序可以由开单人员在审核中完善。
通过生产工单到成品发货，再根据发货信息开票，开票金额又与合同对应，从订单到销售和开票收款完毕就变成了一个整体经营和物流的良性闭环循环。订单合同执行后，还需要重视营业报价管理、生产成本管理和采购价格管理数据分析，有效地提升企业经营利润。
主题十：财务成本管理和产品成本管理
企业一般都会选择专业的财务管理软件，比如金蝶、用友等。财务人员在ERP系统中只是做有关资产和成本的汇总，不会在生产过程中介入资产和成本的细分控制。财务报表只是反映企业的月底总资产、总成本数据，不能正确反映订单合同产品成本毛利数据。由于财务人员没有跟进ERP中的资产和成本管理，经常会出现账物差异，需要通过资产盘点来作平衡。因此，企业财务资产管控能力较弱。
为了帮助财务人员在ERP上实施有效的资产管控，企业可以在ERP上开展财务资产成本全流程管理，把原辅料资产、在产品资产（包括外发在产品）、产成品资产、发出商品资产等管理，通过生产物流数据把产品的财务成本细分确认。一方面财务能得到正确的在产品和产成品财务成本数据，另一方面对在产品的资产也起到了管控。同时，财务人员把公司的总资产目录清单细分到每个车间工序，为正确统计产品成本打下良好的基础。
上文讲的财务成本数据也可以反映产品的成本数据，那是为了正确区分在产品和产成品的成本账目，并不能评价生产成本的合理性。因此，需要创建产品成本（或称“标准成本”）统计管理体系。
财务成本管理和产品成本管理的主要区分是生产设备的开机使用率。财务成本是总制造费用分摊统计，产品成本是开机使用时段制造费的统计。
产品成本管理由两个部分组成：一是工单直接成本，其中包括原料、辅料配件等，在生产流程中能够做到有效计量的物料成本；二是机台工序标准定额成本，其中包括设备与房屋的折旧、机台常用辅料、水电费、维修费、工资福利费等制造费成本。
在ERP软件中创建产品成本统计管理模块，把制造费标准成本变成以工时为单位的数据库，再结合生产物流管理体系，可以做到智能化自动统计。
主题十一：全员记产绩效管理
在传统印刷企业中，生产人员的计件考核常常是不全面的。比如一个印刷机台上，机长担当了主要的工作任务，计件数量有一定的依据，但二手、三手常常不细分工作任务，仅在机长任务的基础上打折计算，这是不合理的。需要对岗位任务和工单管理进行细分，形成相应的绩效结算依据，员工的工单数据就是其业绩，才能做到更加有效的全员绩效考评。
机台操作人员、物流操作人员、辅助人员、仓储物流人员、质检人员都通过智能化平台上的工单BOM，以及物料部件相应的数据条码进行任务的自动化排产。创建工单的前提是部件物料BOM和工序BOM要齐全，生产机台的物料和半成品现场堆放的数据也需要创建。
在智能化绩效管理中，管理者需要对员工工作内容进行有效的细分，将其变成数个对应的工单，比如设置印刷机台员工的调机时间，根据产品印刷的难易度设置相应的印刷速度时效。物流员工也一样，生产物流工单BOM通过人机对话扫描的数据体现，A点到B点的距离，楼上到楼下的距离作相应工时的细分，通过有效工作的数据来计算工资奖金。MES小工单可以做到企业的全数字化、智能化的结算，在企业局域网上数字化自动记载所有工作的信息要素。企业不再需要统计人员，成本统计都有相应的数据采集，员工绩效通过MES小工单报工自动记载在系统中，数据可以自动采集汇总。
主题十二：管理组织架构优化
管理组织架构职能应该在ERP平台系统上有效地体现。传统的企业管理组织架构是宝塔形的，不同的部门职责有相应的分工，大部门下还有分支部门甚至下设小组，层层叠叠，非常复杂。传统的部门协作模式以纵向的、上承下转的结构比较多，难以界定相应的制度和流程规范。某个部门要高效、精准地做好某件事，还需要与其他部门沟通，为其提供协作帮助。
而企业技术管理并不是一个部门的事情，是跨部门之间的管理合作，离不开部门之间的横向合作。这需要企业管理组织架构扁平化，甚至是跳跃式的，有助于提高管理工作的效率和质量，部门之间做好管理沟通，关心上下道工序部门的标准化管理，才能更好地规划和布置整个产品流程，比如印前、印刷与印后车间的联系，经营、采购与生产的联系等。
智能化平台是有利于组织架构扁平化的，中间环节少，机构层次少，不能臃肿，组织架构在ERP上面是根据任务单来体现的。技术部、品管部、采购部不是独立工作的部门，员工不分职位高低可以在同一个层面上去有效开展相应的工作，这就需要一定的机制和环境做好跨部门的沟通协调。因此管理任务需要细分，数据条目体现关联性，部门的名称和职责在某种程度上还在，但工作内容是互相穿插的。部门之间的协作帮助都通过数据条目和数据职责来实现。
比如采购某种纸张材料，有供应商、价格、数量等信息。但关联到生产工艺上，纸张的白度、吸墨性、颜色特性等参数，采购部门没有权利去鉴定，也没办法下达技术部、印刷部的数据任务。因此需要平台化工作流程制度，相应的责任部门可以并行地创建工艺数据标准。这样就形成了部门之间的横向联动。生产过程中就不需要管理干部当场去判断或处理问题，生产员工也能按照标准数据路径解决问题。管理者的责任应该是在智能化管理平台上不断地创建和完善流程标准，把现场管理变为标准化的智能平台系统管理。
预先设置就是管理职责先行，管理数据创建先行，需要有数据标准的创建。比如采购部门不会去担负生产工艺技术职责，仅关心供应商的质量指标是否过关。供应商的质量项目数据不能满足生产工艺质量需要的，还需要技术质量部门创建质检任务工单。管理组织架构扁平化，可以做到相应工作流程的自动对接，有效调控好整个工作流程，一环扣一环地做好相应数据的对接。
随着企业智能化的建设发展，生产现场的重复性劳动可以被自动化装备或机器人取代。在管理中出现的重复性管理指令，也可以被系统的智能数据取代。印刷企业经常有晨会，晨会应该讨论突出的、重大的问题，站在更高的角度去追溯问题的根源，去完善标准化管理，使工作越来越顺畅。常规产品问题不应该浪费宝贵的会议时间来讨论，因为这是常规化、流程化、制度化的，没必要去重复地传递管理信息，这些可以通过系统平台的数据化管理来解决。
传统生产流程中，车间的机台开工前，需要按照对应的施工单去领料，机台的辅料、配件也需要领料，都要花费时间去填领料单，企业虽然有局域网，但也要申报，需要仓库保管员发料，需要人到仓库去催料，这种管理耽搁的成本较大，低效率现象很严重。仓库领料发料的管理指令不应由人为对接，而应被系统指令所取代。品种数量，每个单子有几个工序，哪个工序何时生产，谁来担当机长去申报，每个工序的物料是什么、有多少，这些都有相应的参数，仓库物流人员能够将对接任务变成主动按照系统数据的指引做按需配送，并使用AGV去解决生产现场物流人员的高强度体力劳动。
重复的管理指令就不需要人为传达，那么管理干部以后的职责是什么呢？是不断的创新与完善，而不是安于科室岗位的简单重复管理指令传达。质量部、采购部、销售部、工程部这些部门的名称还在，但职责不再是原来的职责。擅长技术的可以更多地牵头担当技术层面的事，质量部门的负责人更多地去牵头质量方面的工程，互相穿插。以项目任务的形式，牵头者对管理项目作出贡献，数据条目谁创建谁来牵头，工作是否有效由数据来体现。这就打破了原来的管理组织架构和相应的职责，用管理的细分任务数据的有效性和广泛性，在平台上统计每个人创造了多少业绩，生产创造了多少产能，成本降低多少，更多地把人为的数据变成系统的推送数据，利用这些数据使相应职能部门的效率和业绩都大大提高。
（原文刊载于《印刷杂志》2023年第4期）
